日本が世界一だった時の話と、今すべきことはなにか?について

日本が世界一だった時の話と、今すべきことはなにか?について

日本イノベーションの化身、ホンダから学ぶ現代のイノベーションとその思想


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企業がイノベーションを起こすにはどうしたらよいか。その手法、仕掛けを知るには、まずイノベーションを起こしたとされる事例から学びましょう。イノベーションを起こした企業は他にも山ほどありますが、ここはホンダジェットで今とても熱い、技術のホンダから学びましょう。

オペレーション(執行)とイノベーション(創造)

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イノベーションの本質を理解する上で、いわゆる通常業務的なものと、そうではないものとして分けると分かりやすくなると解説されています。

ここでいう、オペレーションは、論理的に正解を追求できる業務のことである。ここには「社員の給与計算」といった典型的な定型業務だけではなく、例えば、4〜6年間隔で実施するクルマのフルモデルチェンジ(それに伴う技術開発も含む)や生産ラインの改善活動も含まれ、企業活動の約95%を占める。

一方、イノベーションは全く異なる。「技術を現譲歩フェーズから未踏の領域へ飛躍させて、絶対価値(本質的な価値)を実現する」ことが目標である。最終的には成功か失敗のどちらかなので、改善や改良とは別物だ。
《ホンダイノベーションの神髄/小林三郎著》

これはわかりやすい比較ですね。さらに、もっとわかりやすくするために以下のような比較表も提示されてます。とにかく、イノベーションは普通のことをやっているうちは起こせないということが言いたいのです。

イノベーションとオペレーションの違いがさらに、分かりやすくなってしまいました。
では、この時間もかかって、成功率も低いイノベーションをどう加速させるのか?が次の話題です。

異質性と多様性がイノベーションを加速させる

イノベーションのようにこれまでなかったことをしようとする場合は、自分が担当していたことの範疇で考えても全くダメだということは感覚的にわかります。むしろ、感覚的にそれがわからない人は、同じ枠の中で何か新しいものを出そうとしているに過ぎないのかもしれません。

異質性や多様性を伸ばすための仕掛けとして、「あなたはどう思う?」を繰り返し質問し続けることあります。ホンダで行われているワイガヤでは、次の3つの質問を投げかけるようです。その意図と効果も語られています。

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1. あなたの会社(組織)の存在意義は
2. 愛とは何か
3. あなたの人生の目的は何か

実は、この中に「あなたはどう思う」が隠れている。何事も当事者として考えることが重要なのだ。議論の最中や何かを決定/選択する際、「私はこう思う」を突き詰めておけば、「なぜそう思う」かが見えてくる。すると、「私は何がしたい」かが明確になってくる。それがあなたの個性であり、他の人との違いである。
〜中略〜
魂から湧き出る「これをやりたい」という想いこそがイノベーションを加速させる異質性であり、多様性なのである。
《ホンダイノベーションの神髄/小林三郎著》

これは、やはり自然に普通に何気なく仕事をしている人たちにはわからない境地でしょう。魂から湧き出る俺はこれをやってやる!という意思は、ほんとに自分とむき合わないと出てこないと思います。

ここにたどり着くためには、やはり自分がなぜ生まれてきたか、何のためにこの命をつかうか。というところまで深く掘り下げなければならないのは納得です。

コンセプトと本質

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技術開発を始める前にすべきこととして、コンセプトをいかに明快な形で固めておくかということが語られています。

普通に考えると、コンセプトは中身が重要で、それをどんな言葉で表現するかはささいなことのように思える。しかし、それは大きな間違いだ。ホンダでは、明快で簡潔な言葉で表現されなければコンセプトとしては認められない。言葉に落とし込むことによって初めて、コンセプトが完成するのである。
《ホンダイノベーションの神髄/小林三郎著》

ホンダはかなりコンセプト固めに力を置いていると感じます。

その理由として次の2つがあるようです。

1. 開発チームが自分たちの理解を深めるため
2. チーム内のコミュニケーションを深めるため

コンセプトというのは、その集団がもつ存在意義に近いですよね。
だから、簡単に揺らぐものではダメで、だからこそ、考えに考え抜いたものでなければならないということになります。当然といえば当然なのですが、人間というものは、途中で都合が悪くなると変えたくなるもの。そうゆう場面をよく見ます。そのときの変え方もケースによってまちまちですが、基本的に当初のコンセプトを捻じ曲げたのに、大きく成功したプロジェクトは見たことありません。

イノベーションでは壁に必ず当たる

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エアバッグの開発の話に戻りますが、1985年のエアバッグ発売の2年前に、当時量産のお願いをしようとしていたタカタから断りをもらったそうです。
《ホンダイノベーションの神髄/小林三郎著》

実際にタカタでは一悶着がありました。。。でも、それは、タカタの生産管理、品質管理に問題があったというだけの問題だと思っています。

タカタと自動車メーカーが闇に葬った「不都合な真実」…エアバッグ破裂、調査停滞の理由 - ビジネスジャーナル/Business Journal | ビジネスの本音に迫る

http://biz-journal.jp/2017/09/post_20425.html

タカタが民事再生法の適用を申請(つのだよしお/アフロ)  欠陥エアバッグ問題は、タカタが民事再生法を申請したことで収束に向けて動き始めた。自動車メーカーが負担し…

イノベーションはオペレーションと同じ尺度で測れない

イノベーションを起こそうとする活動に対する評価手法についてです。これまでの流れでわかるように、いわゆる改善改良的なオペレーションと同じ土俵で推し量ることは、最もナンセンスです。

イノベーションのプロジェクトはいつ成功するかも分からず、結局は95%が失敗する。それをオペレーションの尺度で評価すると、中止と判断されてしまうからだ。
《ホンダイノベーションの神髄/小林三郎》

一般的な企業や組織は新しいことを提案すると大抵中止と判断されてしまいます。

イノベーションの尺度である、担当者の想いを評価するというのはいかにも漠然としている。想いが空回りしたり間違った方向に向いたりすることがあり得る。こうした空回りや間違いをしないために、ホンダでは、上司への報告や議論を通じて、「正しい方向を探すアプローチを熟知させる」ようにしている。
《ホンダイノベーションの神髄/小林三郎著》

ホンダのように、本田宗一郎から直々に成功法を叩き込まれている人は、迷わずにそれを信じることができるが、そういった成功体験や確固たる指針がない組織や企業においては、もしかしたらイノベーションを加速させる土壌自体が備わっていないのかもしれません。

イノベーションの危機において、我々は何をすべきか?

さて、いよいよラストです。ホンダのイノベーションについて勉強してきた中で、では何から始めるべきなのか?が明快になってきました。

危機に立ち向かうには、まずプロジェクトチーム単位で、ボトムアップで変えていくしかないということだ。あなた自身がイノベーションの本質を理解し、上司や経営陣を説得しながらチーム単位で成果を生み出すしかない。「上が悪い」と愚痴を言っているだけでは何も始まらない。あなたが挑戦しなければ、イノベーションは一歩も進まないのである。
《ホンダイノベーションの神髄/小林三郎著》

最後は「やってやるという覚悟とやり続ける根気」だと。そうゆうことですね。その気持ちを持つためにも、「自分はこれでやっていく!」という強い信念を見出すために、「おまえがやりたいことはなんだ?」的な質問を投げまくることがスタートかもしれません。

まとめ

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日本のイノベーションをひっぱってきたのは、研究開発、新たな価値創造への積極的な投資です。

そのタネになるのは、たった一人の熱い想いであることは間違いありません。

そして、その想いを深く深く追求する手段の一つに「ワイガヤ」があります。

MGには会社の垣根を超えた「ワイガヤ」がまだ生きています。

芋洗式で、新卒社員も経営者も同じ目線で学び合い、深めあうことがMGの魅力です。

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